인생 머 있어? 한방이지~
ICT Columnist at ZDNet Korea and KT Digieco.
I’m developing social & contents platform for convergence devices.
Hobby: Mahler, Golf, MTB, UFC, EPL
핀터레스트의 최근 성장세가 놀랍다. 2010년 3월에 만들어진, 이제 고작 2년 밖에 되지 않은 직원 25명의 작은 회사에 전 세계 인터넷 사용자들이 열광하고 있다. 단순히 사용자 호기심 단계에서의 반응이 아니라, 미국의 수많은 IT전문가 및 벤처 투자가들 까지도 뜨거운 관심을 보여주고 있다.
핀터레스트는 2012년 1월 기준으로 역대 인터넷 서비스 중에서 가장 빠른 순방문자 수(UV) 1,000만을 돌파했다. SNS 사이트 방문자 당 월평균 사용시간 통계에서는 페이스북, 텀블러(Tumblr)에 이어 트위터를 제치고 3위를 차지하였다. 평균 사용시간 통계가 의미 있는 이유는, 사용자들이 호기심 차원에서의 단순한 방문이 아니라 적극적인 활동을 수반하고 있다는 증거이기 때문이다. 그렇다면 이전에도 다양한 큐레이션 서비스들이 등장했지만, 핀터레스트만 특별히 주목 받는 이유는 무엇인가? 가장 눈에 띄는 차이점은 소위 말하는 ‘시각적인 요소’이며, 핀터레스트 스스로도 자신들의 서비스를 “Visual Social Curation Service”라고 말한다.
핀터레스트 덕분에 주목 받게 된 소셜 큐레이션 에 대한 구체적인 설명과 핀터레스트의 성공요인 등은 이미 수많은 칼럼과 보고서 등으로 많이 소개되었다. 여기서 다시 반복된 설명을 하는 것은 큰 의미가 없을 것 같다. 필자가 하고 싶은 얘기는 핀터레스트와 그 밖의 유사서비스가 추구하고 있는 “소셜 큐레이션 서비스”의 근원에 대한 부분이다.
분명한 것은, 어느 누구도 그 동안 세상에 존재하지 않았던 서비스를 한번 만에 성공시킬 수는 없다는 사실이다. 그 모태가 오프라인에 존재했든, 이전에 실패했던 다른 서비스에 존재했든 어떤 형태로든 그 근원이 되는 어떤 것이 존재하기 마련이다. 그 이유는 바로 서비스 사용의 주체가 ‘사람’이기 때문이다. 당연히 핀터레스트도 ‘새로운 서비스’가 아니기 때문에 서비스의 근원이 존재한다.
모든 서비스는 그 기능을 필요로 하는 많은 사람들의 욕구로 시작된다. 그리고 서비스 제공자의 내제된 욕구는 다수의 필요성이란 이름으로 동기부여가 되어 서비스를 만들게 된다. 하지만 이렇게 만들어진 서비스의 99%는 잠시 세상에 보여지고 다시 사라지게 된다. 중요한 것은 해당 서비스를 사용하면서 얻게 되는 ‘경험의 가치’다. 이 경험들이 서비스의 가치를 다른 사용자들과 공유하게 하는 본능을 자극하게 된다. 웹2.0 시대를 거치면서 바뀌게 된 생각의 가장 큰 차이는 ‘공유’라는 개념이다. 그리고 시간이 지나면서 사람들은 ‘공유’라는 개념이 누군가를 위해서 봉사하는 행위가 아니라, 스스로의 즐거움과 만족을 얻게 되는 ‘본능’ 그 차체라는 사실을 깨닫게 된 것이다. 이러한 마인드의 변화가 지금의 소셜 큐레이션 서비스가 존재하게 된 가장 근본적인 이유라고 할 수 있다.
하지만 모든 ‘가치’가 다 성공 하지는 않는다. 가치 있는 유사 서비스들간의 치열한 경쟁 속에서 살아남아야 한다. 이 과정에서 ‘가치’가 진화와 쇠퇴를 반복하게 되고, 변화를 통해서 새로운 창조가 이루어진다. 이렇듯 모든 성공한 서비스가 존재하기까지 사람들의 의식과 본능의 변화가 중대한 영향을 미치게 된다. 이 변화의 흐름을 빨리 깨우치게 된다면, 좀 더 쉽게 좋은 서비스를 만들 수 있게 될 것이라 본다.
소셜 큐레이션의 뿌리를 찾아서…
이러한 변화를 깨닫기 위해서는 서비스의 뿌리를 이해할 필요가 있다. 서비스의 근원지와 변화의 과정을 이해하게 되면 지금의 서비스가 왜 성공할 수 있었는지 더 쉽게 이해할 수 있으며, 이러한 흐름을 학습하는 과정을 통해서 인사이트를 얻게 된다고 생각한다. 큐레이션이라는 개념의 시작은 매우 오래되었다. 큐레이션 행위의 본질은 유사하지만, 분명 오프라인에서와 온라인에서의 큐레이션은 차이가 있다. 온라인에서 큐레이션은 오프라인과 달리 ‘필요성’ 이란 측면에서 많은 시행착오를 거치게 되었고, 그 과정에서 큐레이팅의 대상도 바뀌게 되었다.
딜리셔스 (Delicious)
필자는 인터넷에서 소셜 큐레이션의 시작을 2003년 후반에 만들어진 최초의 북마크 공유서비스인 ‘딜리셔스’로 본다. 딜리셔스 서비스의 목적은 사용자가 스스로 자주 사용하고 활용도가 높은 엄선한 사이트들에 대해서 자신의 코멘트를 포함해서 공유하는 방식이다.
위키(Wiki)에 딜리셔스 서비스에 대한 좋은 표현 하나가 있다. ”이기적 행위로 이타성을 충족시켜주는 것이다” 누구나 스스로를 위해서 북마크라는 행위를 한다. 이 행위는 이기적 행위로 볼 수 있다. 하지만 여기에 코멘트와 공유라는 요소가 포함되면 이타성을 충족시키게 된다. 이렇듯 ‘공유’라는 개념을 통해서 웹 2.0의 대표적인 트랜드로 소셜 북마크라는 서비스가 시작된 것이다. 하지만 딜리셔스가 서비스를 시작한 2003년은 웹 2.0이 유행하던 시기였지만, 웹 2.0 거품론과 함께 2005년 야후에 인수되면 그 인기가 시들해졌다.
분명 딜리셔스는 개개인이 큐레이터 역활을 하게 된 최초의 서비스였고, 인터넷을 많이 사용하는 사용자들로 부터 필요성을 공감받기는 했지만 대중화시키는 데는 충분하지 못했다. 딜리셔스를 사용하지 않더라도 구글링과 같은 충분히 많은 대안들이 있었기 때문에 필요성이란 측면에서는 공감하지만 ‘가치’라는 측면에서 많은 사람들의 지지를 받지는 못했던 것이다. 하지만 이런 류의 서비스가 존재하지 않았다면, 지금의 소셜 큐레이션 서비스들이 틀을 갖추기가 쉽지 않았을 것이다.
디그닷컴 (Digg.com)
그 이후 사람들의 관심은 특정 사이트에서 미디어로 전환되어 간다. 웹 2.0 시대에 생겨난 트랜드 중에 하나는 1인 미디어라는 개념이다. 엄청난 수의 블로그가 생겨났고, 엄청난 양의 포스트가 생산되었다. 하지만 블로그를 통해서 많은 컨텐츠가 생겨났지만, 퀄리티의 한계도 분명했다. 그래서 사람들은 퀄리티가 보장되는 언론사와 파워블로그 같은 미디어들이 생산하는 컨텐츠에 신뢰를 가지게 되었지만, 이러한 파워블로거와 중소 미디어도 우후죽순으로 생겨났기 때문에 ‘정보의 홍수’를 실감하게 되었다.
그래서 새로운 형태의 ‘필터링 (filtering)’ 개념이 포함된 소셜미디어의 필요성을 느끼게 되었고, 이 과정에서 디그닷컴이 인기를 끌게 되었다. 여기서 도입된 개념이 digging이라는 ‘소셜 미디어 공유 & 평판’ 기능이다. 페이스북에 포스팅된 정보에 ‘좋아요’를 누르거나 트위터에 올라온 내용을 리트윗 하는 것과 유사한 컨셉이지만, 당시에 사용자들이 콘텐츠를 평가하는 도구가 전무한 시대에서 이런 평판시스템의 도입은 ‘소셜 필터링’ 역활을 하기에 충분했다. 현재 소셜 큐레이션의 기능적인 모습은 디그닷컴에서 거의 다 완성되었다고 볼 수 도 있을 것 같다.
하지만 최근 인기있는 핀터레스트 류의 서비스들과의 차이점은 사용자 ‘시점’이 다르다는 사실이다. 비주얼적인 측면에서도 최근 소셜 큐레이션 서비스들은 월등한 강점을 가지고 있지만, 가장 큰 차이점은 디그닷컴은 생산자 중심의 서비스라는 사실이다. 여기서 생산은 컨텐츠를 공유하는 사람들 말한다. 가치있는 정보를 공유하고자 하는 사용자의 본능에는 충실하지만, 일반 사용자가 할 수 있는 일은 like/unlike 밖에 없다.
마할로 (Mahalo)
2007년에 만들어진 마할로는 또 다른 형태의 생산자 중심의 소셜 검색 서비스다. 오프라인 큐레이터들이 양질의 검색결과를 직접 만들어내는 극단적인 형태의 서비스인데 (다양한 정보를 전문 편집자가 잘 정리된 페이지로 보여주는 방식), 기본적인 개념은 검색서비스의 입력되는 키워드들이 파레토 법칙을 따르고 있다는 사실이다. 상위 20% 키워드(실제로 5만개 키워드)에 대해서 양질의 검색결과를 제공한다면 80%의 검색 사용자들을 커버할 수 있다는 개념인데, 문제는 소셜과 집단지성의 가치를 간과했다는 것이다.
위키의 위대함은 다시 설명할 필요가 없겠지만, 집단지성을 반대하는 쪽의 주장은 오류발생율이다. 전문적인 편집능력과 정보수집능력을 가지고 생산되는 브리태니커의 퀄리티를 위키가 앞지를 수 없다는 주장인데, 최근 조사에 따르면 브리태니커와 위키피디아의 오류 발생률은 2.92:3.86 수준이다. 실시간 업데이트의 강점을 생각하면 이미 브리태니커는 위키와 경쟁이 되지 않는다는 뜻이다.
결국 기업의 상업적 생산보다 집단지성의 사회적 생산이 더 뛰어난 성과를 가져올 수 있다는 사실을 보여준 전형적인 사례라고 볼 수 있다. 최근 이런 집단지성의 높은 가치를 조직의 운영과 관리에 적용하려는 시도들이 있다. 소위 말하는 ‘소셜 관리’, ‘소셜 운영’ 이란 용어들이 탄생하게 되었다. 결국 위키가 성공할 수 있었던 가장 큰 이유 또한 자체 정화능력, 필터링, 소셜 큐레이션이란 용어들로 수렴하게 된다.
생산과 공유에서 유통으로 전환
이후 소셜 미디어는 생산과 공유에서 유통으로 진화하게 된다. 이 진화과정에서 성장한 서비스가 트위터와 페이스북이다. 이러한 소셜 미디어의 발전은 보다 빠르게 정보를 습득할 수 있게 되었지만, 유통의 시대에서 정보의 과잉 공급과 중복은 인터넷 사용자들의 피로감을 증폭시키는 결과를 가져오게 되었다.
생산과정에서의 큐레이션과 공유과정에서의 큐레이션이 기존 웹 2.0의 잔재라고 본다면, 유통과정에서의 큐레이션이 현재의 소셜미디어의 모습이라 볼 수 있다. 유통을 통한 큐레이션의 진화는 단순히 정보의 가치를 분별하는 능력만 있는 것이 아니라 정보를 조직화하고 시각화시키는 방향으로 발전하고 있다. 이러한 과정에서 핀터레스트는 ‘Board’라는 개념의 조직화(Categorization)와 ‘Pin’이라는 개념의 시각화(Visualization)에 성공한 사례로 볼 수 있다.
현재의 소셜 큐레이션이 존재하기까지 가장 큰 역활을 한 것은 분명 웹 2.0의 정신이었다. 비록 웹 2.0은 트랜드로 끝났지만, -연금술사가 학문의 새로운 가치를 발견했듯이- 생산자를 양성하고, 소비자의 개방과 공유의 정신을 만들어 냈다는 점에서 분명히 역사적 가치를 인정받아야 한다고 생각한다.
분명 생산자들은 생산의 부담으로 부터 스트레스를 받고 있으며, 소비자는 정보의 홍수로 부터 스트레스를 받고 있다. 어느때보다 정보의 선별과 요약이 중요한 시대이며, 공감할 수 있는 코멘트가 큐레이터의 역활이라 볼 수 있다. 이런 측면에서 이제는 정보의 공유 시대가 아니라 마인드의 공유시대라 말할 수 있을 것 같다. 큐레이션 시대에 생산자는 정보를 공유하는 사람이 아니라 공감대를 이끌어내는 사람들이다. 그래서 필자가 보는 소셜 큐레이션의 핵심은 “Mind Sharing”이라 생각한다. 공감대를 이해하기 위해서는 사람의 대한 이해가 필연적이다. 서비스 진화를 결정하는 것은 트랜드가 아니라 사람이기 때문이다.
MIT 미디어랩 설립자인 ‘니콜라스 네그로폰테’ 교수의 고전 ‘Being Digital”에 나오는 유명한 일화 중에 하나인 20세기말 차세대 TV에 대한 산업계의 목표였던 초고화질(HD) TV 사례가 있다. 일본의 Hi-Vision, 유렵의 HD-Mac, 미국의 HDTV 규격들이 각자 자체 표준을 주장하였고, 21세기가 오기전에 HD-TV가 대중화 될 것이라 믿고 있었다. 하지만 실제 HD-TV가 대중화된 것은 10년이 지나고 나서였다.
기업들은 ‘기술’이 변화를 이끌수 있다고 믿었지만, 변화의 중심에는 필요성에 대한 가치를 공감할 수 있는 사람이 존재했다는 사실을 간과한 것이다. 당시에 사람들은 고화질보다 ‘더 많은 콘텐츠’를 원했기 때문에 초고화질 TV의 자리에는 PC가 차지하게 되었다. 최근 스마트TV 광고를 보면 20년전 초고화질 TV 사례를 되풀이하고 있다는 느낌이 든다. 좀 더 사람에 대한 진지한 고민이 있어야 할 것 같다.
피터드러커의 사회생태학(Social Ecology) 이론에서 강조하는 것도 역시 ‘사회의 조화로운 질서’에 관한 것이다. 마케팅이 인식의 싸움이고, 인식의 변화를 통해서 트랜드를 만들 수 있다고 생각하지만, 실제로 진화의 과정에서 사람의 대한 이해가 수반되지 않는다면 어떤 제품도 혁신이라고 불릴 수 있는 가치를 만들어내지는 못할 것이다. @
[참고문헌]
- 핀터레스트와 미디어 큐레이션 진화 방향 (2012.4.2) by 명승은 http://ringblog.net/2032
- The Elements of Pinterest (2012.3.25) by mobizen http://mobizen.pe.kr/1156
- Digital Curation (2012.2.28) by Joey Kim http://joeykim.com/5
- Pinterest keeps and engages members better than Twitter, data shows (2012.2.15) by Jennifer Van Grove http://venturebeat.com/2012/02/15/pinterest-users/
- Pinterest: Everything you wanted to know about 2012’s Hottest Startup [Infographic] (2012.2.15) by Todd Wasserman http://mashable.com/2012/02/14/pinterest-daily-users-are-up-125-percent/
- The Rise of Pinterest and The Shift from Search to Discovery (2011.11.6) by Semil Shah http://techcrunch.com/2011/11/06/rise-pinterest-shift-search-discovery/
(본 글은 2012년 4월 26일 KT경제경영연구소 Digieco Issue&Trend에 기고한 글입니다.)
최근에 CJ헬로비전에서 주최한 ‘tving 블로거 & 개발자 데이’에 참가했다. 그 날은 이번 겨울 최악의 폭설이 내렸음에도 불구하고 많은 참가자들로 성황을 이뤘다. 디지털 콘텐츠, N스크린, 콘텐츠 플랫폼에 대해 국내 ICT 종사자들의 관심이 얼마나 큰지 가능해 볼 수 있는 행사였다.
수년 전부터 스마트TV 제조사, 이동통신사 등 관련업계 종사자들이 N스크린을 강조해 왔다. 그러나 비즈니스 측면 보다는 해외사례 분석이나 자사 제품에 대한 장미빛 비전만을 언급해 왔기에 별다른 관심을 가지지 못했다. 그러나 이번 행사에서는 최초로 콘텐츠 플랫폼에 대한 구체적인 전략과 오픈 플랫폼 ‘티빙에어(tving Air)’를 소개한다고해서 관심을 가지고 참가하게 됐다.
이미 국내에는 지상파 방송 3사와 케이블 방송사, IPTV, DMB까지 다양한 디지털 콘텐츠 유통채널이 존재하고 있지만 최근 CJ의 행보는 분명히 남달라 보인다. C-P-T-N(콘텐츠-플랫폼-터미널-네트워크) 가치 사슬에서 가장 중요한 C와 P를 선점했기 때문이다.
지상파를 제외한 기존 콘텐츠 유통채널들이 지상파 재전송과 영화 콘텐츠 보급이라는 단순한 재판매 사업의 한계를 벗어나지 못하고 있지만, CJ의 경우 CJ E&M을 통해서 자체 생산해 내는 콘텐츠의 수가 상당한 수준이어서 제작, 배급 이라는 라이센스 홀더 역할부터 PP(Program Provider), SO(System Operator) 등의 유통 역활까지 수직계열화 시켰기 때문에 경쟁력을 가지고 있다고 볼 수 있다.
애플이나 아마존처럼 대규모 라이센스 홀더들과의 합종연횡이 쉽지 않은 국내환경에서는 자체 콘텐츠를 충분히 확보한다면, 콘텐츠 크로스 라이센스 전략이란 측면에서도 지상파들의 N스크린 서비스와의 협상에서도 유리한 위치에 있게 될 것이다.
이번 칼럼에서는 콘텐츠 유통을 위한 서비스를 구현토록 해주는 운영체제와 멀티미디어 콘텐츠 플랫폼의 가치와 해결 과제에 대해 살펴보고자 한다. 애플의 아이튠즈가 좋은 사례가 될 것이다.
■고투마켓(GTM) 전략과 애플TV
우선 그동안 애플이 모든 N스크린 비즈니스에서 가장 정점에 있는 애플TV에 대해서 소극적인 전략을 펼쳐온 이유부터 파악할 필요가 있다.
2011년 8월 딜런 트위니(Dylan Tweney)가 벤처비트(Venture Beat)에 기고한 ‘Apple is working on a television for 2012, sources say’의 내용을 보면, 애플이 애플TV 출시에 적극적이지 않은 표면적인 이유로 고가의 LCD 가격 때문에 제조 비용이 높아 제품 생산의 비효율이 존재하기 때문이라고 주장한다.
그래서 가장 적은 사이즈인 아이폰부터 출시했고, LCD 패널 가격이 충분히 하락한 이후 아이패드를 출시했다고 한다. 어느 정도 일리가 있기는 하지만, 단순히 LCD 가격의 라이프사이클 때문에 제품 출시를 고민했다고 하기엔 설득력이 떨어진다고 생각한다.
오히려 2010년 6월 월스트리트 저널의 ‘AllThingsD’ 컨퍼런스에서 스티브 잡스가 언급한 내용들이 더 설득력이 있다. 그는 현재 TV 산업의 문제로 ‘보조금 모델’을 거론했다. 미국의 TV 시장은 우리나라 IPTV와 같이 셋톱박스를 무료로 나눠주고 약정을 거는 모델이 많아서, 이 셋탑박스를 제거하지 않고는 TV 시장의 혁신을 만들 수 없다는 것이다.
이것이 TV 시장의 근본적인 문제로, 기술의 문제가 아니라 GTM(Go-to-Market) 전략의 문제라는 것이다. 이러한 제약적인 환경에서 애플이 추진했던 방향은 ‘취미(Hobby)’라는 용어를 사용하면서 애플TV 셋탑박스를 출시했다. 비즈니스적인 측면보다는 시장의 반응을 보기 위한 차원에서 진행했다고 볼 수 있다. 마이크로소프트가 인수하였던 컴캐스트의 실패사례 그리고 구글TV 등도 비슷한 사례라고 볼 수 있다.
잡스의 생각은 그동안 애플이 걸어왔던 길처럼 (아이팟을 통한 음원유통 플랫폼, 아이폰을 통한 모바일앱 유통 플랫폼, 아이패드를 통한 전자책, 매거진 유통플랫폼의 통제권을 가져왔듯이) 애플TV가 디지털방송 유통플랫폼의 통제권을 가져와야지만 원하는 혁신을 완성할 수 있다고 생각하는 것 같다.
그래서 애플은 단순히 기존 SO사업자나 넷플릭스와와 같은 재전송권 수준의 계약이 아닌 아이튠즈의 음원 라이센스와 같이 기존 PP또는 제작 스튜디오들과 직접 계약을 통해서 콘텐츠를 수급하기를 원할 것 같다. 이러한 과정에서 아이튠즈, 아이클라우드와 같은 애플의 플랫폼들은 혁신적인 멀티미디어 콘텐츠 플랫폼으로 재탄생하게 될 수 있을 것이다.
■애플이 플랫폼에 집착하는 이유는?
그렇다면 애플이 플랫폼에 이토록 집착하는 이유는 무엇일까?
여러 가지 이유가 있겠지만 확실한 것은 통제되지 않는 디지털 콘텐츠는 애플의 디지털허브 전략에 도움이 되지 않는 다는 것이다. 애플만의 차별화된 전략은 새로운 기술이 아니라 완성된 기술이기 때문이다.
애플은 애플TV를 위해서 별도의 플랫폼을 만들 계획이 없다. 애플TV는 애플의 클라우드 기반에서, 아이튠즈라는 유통 플랫폼 위에서, 애플의 사용자 데이터베이스에 포함된 결재 정보를 통해서, 애플의 모든 디바이스에 동기화되어 서비스돼야 한다고 생각할 것이다. 이러한 과정에서 플랫폼의 변경은 득보다 실이 많기 때문에 플랫폼 중심의 사고와 결정을 할 수 밖에 없는 것으로 보인다.
따라서 애플의 입장에서는 애플TV의 출시 시점에서 가장 중요한 것은 유통의 통제권을 획득해야 한다는 사실이다. 이러한 사례는 애플의 아이튠즈 사업을 진행해왔던 과거를 기억해보면 확실히 이해할 수 있다.
미국판 소리바다라고 할 수 있는 냅스터(Napster)가 엄청난 영향력을 떨치다가 2000년 폐쇄 판결이나자 디지털 음원 시장 전체는 상당히 위축된다. 실제 음원의 저작권을 가진 음반사들조차 스트리밍 서비스 위주 소유권에 대한 디지털 음원 판매를 하지 않아서 소비자들은 편하게 음악을 듣고 음악 파일을 공유하고 싶은 욕구를 만족시킬 수 없게 됐다.
하지만 스티브 잡스는 오히려 이것을 기회로 생각하고 소비자들의 욕구를 해소할 수 있는 소프트웨어를 만들기로 결심했다. 2001년 그 이전해 인수한 사운드잼MP(SoundJamMP)를 중심으로 기존에 있던 프로그램과 유사하지만 CD를 버닝하는 기능을 추가하여 출시했다. 그리고 그 해 말 출시된 아이팟과 아이튠즈를 동기화시켜 사용할 수 있게끔 만들었다.
하지만 진정으로 음원시장의 판도를 바꾸는 사건은 2003년 당시 아이튠즈 뮤직 스토어라고 불린 온라인 미디어 판매 서비스를 시작한 것이다.
수많은 가수, 레이블과 계약을 맺고 소비자들이 MP3를 다운로드 받아서 자신의 아이팟에서 손쉽게 들을 수 있게 됐다. 애플이 자신의 기존 철학을 깨고 마이크로 소프트 윈도우 상에서도 아이튠즈 및 스토어를 이용할 수 있도록 했으며 단일화된 플랫폼 상에서 음원을 다운로드, 저장, 재생, 관리가 가능하게 되었다는 점에서 가히 혁명적이라고 말할 수 있다. 처음에는 경쟁자들보다 훨씬 느슨한 DRM을 지원하다가 2007년 5월 EMI가 한 발 물러섬으로 DRM이 적용되지 않는 음악 파일 다운로드가 가능해졌다.
2010년 2월까지 100억개의 노래가 아이튠즈 스토어를 통해서 다운로드 됐으며, 아이튠즈 뮤직 스토어는 미국 디지털 음악시장의 66%를 점유하면서 시장을 지배하고 있다.
2011년 6월, 애플이 아이클라우드를 발표하면서 기존 PC에서 아이튠즈가 했던 역할을 클라우드에서 모두 동작이 된다. 이로 인해 소비자들은 PC 또는 맥이 없이 언제라도 아이튠즈 서비스를 사용할 수 있으며 한 아이튠즈 스토어 계정으로 산 음악은 그 계정이 연결된 어떤 기기에서도 음악을 구매하더라도 그 구매내역이 동기화된다.
아이튠즈에서의 동기화가 번거롭고 복잡했다면 클라우드 기반으로 변화하게 되면서 동기화 버튼을 누를 필요도 없이 아무 기기에서 음악을 구매하면 다른 기기에도 자동적으로 다운로드 되어 있던가 또는 나중에 언제라도 다운받을 수 있다.
또한 애플은 지난해 ‘아이튠스 매치’라는 서비스를 공개했다. 아이튠스에서 돈을 주고 산 음악이 아닌 다른 경로로 받은 음악도 애플의 서버에 저장해 놓고 원할 때마다 내려받아 듣는 서비스이다. 연 25달러를 내면 쓸 수 있다. 곡이 재생될 때마다 음악가에게 수익이 돌아가게 되는데 불법 다운로드된 음악에서 돈을 벌어 음악가에게 나눠 주는 방법까지 고안해냈다고 볼 수 있다.
이렇게 애플은 아이폰과 아이패드라는 휴대용 단말기 분야를 점령하여 아이튠즈라는 거대 마켓과 결제 시스템을 이용하여 시장을 선점해왔다. C(콘텐츠)-P(플랫폼)-T(단말기)로 이어지는 가치사슬 전반을 아우르는 기업으로 지금까지 디지털 다운로드 음악 시장을 지배해온 것처럼, TV 시장에서도 마찬가지 전략을 고수하게 될 것이라 생각한다.
■아마존 킨들파이어…’콘텐츠로 승부’
이러한 사례는 최근 아마존 킨들파이어를 통해서도 확인할 수 있다.
킨들파이어는 2011년 12월 한 달 동안 400만 대 판매됐다. 킨들파이어는 경쟁제품은 애플의 아이패드2나 삼성전자 갤럭시탭 10.1과 비교해보면 하드웨어 스펙면에서는 열등했다. 3G나 4G 통신도 불가능해서 와이파이 존에서만 사용 가능하며, 카메라가 장착돼있지 않기 때문에 영상통화는 물론 일반 음성통화도 불가능하다. 내장메모리도8GB밖에 되지 않는다.
하지만 아마존이 보유하고 있는 10만 편에 이르는 영화와 TV쇼, 1천800만 건의 음악, 100만권의 잡지와 전자책 등 풍부한 콘텐츠와 현재 시중에 판매되고 있는 태블릿 PC 가격의 절반 이하인 199달러란 파격적인 단말기 가격을 바탕으로 인기를 얻고 있다.
아마존이 킨들파이어를 출시하면서 “킨들은 단순히 디바이스가 아니라 하나의 서비스”라고 말할만큼 킨들파이어는 철저히 콘텐츠에 초점을 맞춘 미디어 소비용 태블릿이다. 아마존의 다양한 멀티미디어 콘텐츠를 스트리밍,다운로드 모두 가능하게 해서 와이파이가 연결되어 있지 않은 지역에서는 이미 다운로드된 콘텐츠를 이용하고 연결된 지역에서는 빠른 속도로 스트리밍이 가능하도록 설계돼있다.
또한 풍부하고 다양한 게임과 앱을 이용할 수 있는 아마존 앱스토어, 아마존 웹 서비스(AWS) 등 독자적인 아마존의 서비스를 이용할 수 있다는 장점도 있다.
현재 애플의 가장 위협적인 경쟁상대라고 할 수 있는 아마존의 디지털콘텐츠 플랫폼 전략이 애플TV가 추구하는 모습과 크게 다르지 않다. 다만 아직까지 아마존은 애플과 같은 N스크린을 전략을 실행하기에는 충분한 디바이스 라인업을 보유하고 있지는 못하기 때문에 더 많은 시간과 노력이 필요할 것으로 보인다.
그러나 아마존 입장에서 급할 것은 없다. 어차피 N스크린 싸움에서 중요한 것은 디바이스의 선점의 아니라 콘텐츠의 양과 플랫폼의 완성도이기 때문에 언제라도 N스크린에 대한 사용자들의 반응이 높아지면, 본격적인 출시 또는 메이저 제조사와의 협력 모델로 시장에 진출하게 될 것으로 판단된다.
■동상이몽 UV
2010년 1월 21개의 세계 메이저 기업, 엔터테인먼트사, 하드웨어 판매업자들이 함께 현재 디지털콘텐츠의 분배가 높은 가치를 창출하지 못하고 있다는 인식 아래 디지털 엔터테인먼트 콘텐츠 에코시스템(DECE)이란 컨소시엄을 구성하여 DVD영화를 커넥티드된 단말에 스트리밍하여 볼 수 있는 플랫폼인 ‘울트라 바이올렛’을 만들었다.
소비자들은 울트라 바이울렛 로고가 붙은 디지털 콘텐츠를 인터넷이나 소매점을 통해 구입하여 주요 영화사의 영화나 TV 방영물을 TV, PC, 휴대폰, 태블릿, 게임 콘솔 등의 소비자가 원하는 디바이스 어느 것에서나 자유롭게 볼 수 있게 된다.
컨소시엄의 대표적은 기업 멤버들은 소니, 워너 브라더스, 폭스 엔터테인먼트, 파라마운트 픽쳐스, 넷플릭스, 컴캐스트, 삼성전자, 도시바, 베스트바이 등이 있다. 애플과 디즈니는 이 컨소시엄에 포함돼 있지 않다.
한 가구당 최대 6명의 가족 계정을 등록할 수 있으며 이 계정 자료실에 수집돼 있는 디지털 콘텐츠는 등록된 6명의 가족 및 친구와 공유하며 언제 어디서나 감상이 가능하다.
3개월간 75만 세대가 울트라바이올렛에 가입했다고 하는데 정작 울트라 바이올렛을 지원하는 디바이스는 올해 안으로 출시될 예정이다. 울트라 바이울렛을 지원하는 첫번째 공식 애플리케이션인 플릭스터(Flixter)로 영화를 볼 수 있다. 지난해 5월 워너 브라더스가 플릭스터를 인수했다.
그러나 영화를 보는 사람들에게 좀 더 나은 사용자 경험을 제공하고 아이튠즈의 대안으로 울트라 바이올렛을 출시했음에도 불구하고, 사용자들의 불만족도가 워낙 커서 불만을 표시한 고객에게 플릭스터가 아이튠즈 쿠폰 코드를 제공하는 웃지 못할 사건이 작년 11월에 있었다. (2011년 11월 17일자 GigaOm 기사 http://gigaom.com/video/flixster-itunes-ultraviolet/)
울트라바이울렛의 출범과 비슷한 시기에 디즈니도 키체스트(KeyChest)라는 독자적인 시스템을 개발해 발표했다. 애플이 넷플릭스의 비디오 스트리밍 서비스를 허용하게 된 것처럼 결국 울트라 바이올렛에 합류하게 될 것이라는 견해도 있다. 그러나 애플이 울트라 바이올렛을 사용하지 않을 경우에는 수많은 아이폰, 아이패드, 아이팟 사용자들은 다른 메이저 기업들이 보급하는 디지털 콘텐츠를 볼 수 없게 되기에 미국의 홈엔터테인먼트 시장이 애플과 울트라 바이올렛으로 양분될 수도 있을 것이다.
■애플TV 등장에 산업 판도 변하나…
멀티미디어 콘텐츠 비즈니스는 현재 누구도 확실한 경쟁우위에 있다고 말하기 어려운 단계다.
애플, 구글, 아마존, DECE 등 모두가 N스크린 플랫폼을 통해서 시장을 선점하고자 노력하고 있다. 이 과정에서 분명한 것은 네트워크 사업자나 디바이스 제조사들의 자리는 잘 보이지 않는다는 것이다. 여전히 이 시장에서의 주도권은 콘텐츠 홀더와 플랫폼 제공자일 뿐이다.
국내에서 애플TV의 영향력은 커 보이지는 않는다. PPV가 활성화돼 있지 않는 국내 방송환경에서는 실시간 방송이 매우 중요한 요소 중에 하나인데, 애플TV의 경우 여기에 대한 솔루션이 확보돼 있지 않은 것 같고 또한 국내 PP들이 애플과 제휴에는 극도의 긴장감을 가질 것으로 보이기 때문이다.
최근 삼성의 행보도 예의 주시할 필요가 있다. 지난 CES에서 삼성전자 최지성 부회장은 기자들과 만나 “전자산업의 가치가 콘텐츠 서비스 중심으로 움직이고 있고, 콘텐츠로 소비자를 사로잡지 않으면 하드웨어도 팔리지 않는 시대가 왔다”고 말할 정도로 콘텐츠가 핵심경쟁력인 시대가 왔음을 스스로 인정하고 있다. 최근에는 아마존과의 콘텐츠 유통에 대한 협력 모델을 추진하고 있다는 소문도 심심치않게 들려온다.
비록 삼성전자가 UV 서비스를 위한 DECE 컨소시엄에 포함되어 있기는 하지만, 컨소시엄의 주도권은 여전히 콘텐츠 제작사들에게 있다는 사실이 삼성전자의 불안요소이다. 최소한 소니픽쳐스 수준의 제작사를 보유하거나, 애플 아이튠즈 수준의 콘텐츠 유통 플랫폼을 보유하지 못한다면 스마트TV 같은 N스크린 디바이스 만으로는 이 산업의 기득권을 얻지는 쉽지 않아 보인다.
이런 측면에서 본다면 오히려 CJ헬로비전의 tving 플랫폼은 미국의 주요 OTT 서비스인 넷플릭스나 훌루와 비교할 만한 콘텐츠 플랫폼이라 생각되어 많은 기대를 가지게 한다.
산업의 이해관계와 저작권과 유통 구조의 복잡도가 가장 높은 분야인 디지털콘텐츠 비즈니스는 누구나 쉽게 뛰어들수 없는 분야이기도 하고 누구도 잘할 수있다고 장담할 수 없는 분야이기도 하다. 올 연말 출시될 예정이라고 하는 애플TV가 어떤 모습으로 등장할지에 따라서 산업의 판도가 어떨게 달라질지 알 수 없다. 잡스 사망 이후에도 여전히 애플의 행보는 모든 산업군의 종사자들을 예의주시하게 만든다.
(원본링크) http://www.zdnet.co.kr/column/column_view.asp?artice_id=20120213161206
최근 아마존 Kindle Fire는 태블릿 PC 시장에서 애플의 아이패드가 긴장할 정도로 인기가 높다. 아마존은 구글의 안드로이드 오픈소스를 가져와서 독자적인 플랫폼으로 변형한 후 자신들의 생태계에 최적화시켰다. 이런 성공사례는 신생 모바일 플랫폼에게 새로운 가능성을 보여주고 있다.
신생 모바일 플랫폼들의 기술적인 강점들과 전략들을 이해하고 향후 플랫폼 시장에 어떤 변화의 가능성을 제공할 수 있을지 고민해 본다.
주제어 : 모바일 플랫폼, iOS, 안드로이드, Kindle Fire, Window 8, BlackBerry 10, Tizen
신생 모바일 플랫폼의 등장
2011년 11월 기준으로 Gartner 조사에 의하면 전세계 모바일 플랫폼 시장에서 iOS와 안드로이드 점유율은 합쳐서 67.5%를 기록하고 있다. 여전히 심비안이 16.9%를 유지하고 있으나, 사실상 노키아가 심비안을 포기하고 Window Phone 플랫폼으로 전환하였기 때문에 이 점유율은 점차 의미없는 숫자가 될 가능성이 높다. 따라서 2011년은 애플과 구글이 모바일 플랫폼 시장을 거의 장악했다고 생각해도 될 수준이다. 더불어 2012년에도 모바일 플랫폼 시장은 iOS와 안드로이드 양강체제로 갈 것이 자명하다. 오히려 이미 iOS 점유율을 넘어선 안드로이드 진영의 결집력이 더 강화될 것이다. iOS의 입지가 더 줄어들 가능성이 높지만, iOS는 자신들만의 고유한 생태계가 존재하기 때문에 파이는 작아지더라도 절대 사용자 수가 줄어들지는 않을 것이다.
모바일 플랫폼 시장을 두고 이미 게임이 끝났다고 보는 전문가도 적지않다. 이런 어려운 상황에도 최근 새로운 모바일 플랫폼이 등장하고 있다는 것이 흥미롭다. 아마존의 Kindle Fire, 마이크로소프트의 Windows 8, RIM의 Blackberry 10, 그리고 삼성과 인텔의 Tizen이 대표적이다.
2012년 모바일 플랫폼 시장은 애플과 구글의 독주가 지속될 것이 분명하기 때문에 신생 모바일 플랫폼들은 사실상 마이너리그랑 다름이 없다. 하지만 우리가 이 마이너리그에 관심을 가지는 이유는 이 리그의 구단주들은 마이너가 아니라 IT 업계의 최강자들이기 때문일 것이다.
IT 역사를 다시 돌아보면 언제나 빅브라더는 존재했고, 신생 기업들은 적수가 되지 않을 것처럼 보였다. 하지만 그런 가운데에서 현재 구글, 페이스북과 같은 새로운 빅브라더가 탄생했고, 그 역사의 반복이 재현되지 않는다고 장담할 수 없는 곳이 IT 시장이기도 하다.
기업의 규모가 시장의 가치를 대변해주지는 않는다. 그래서 신생 모바일 플랫폼이 현재의 양강체제를 바꿀만큼 파괴력을 가지고 있다고 할 수는 없다. 하지만 신생 플랫폼의 강점은 기존의 플랫폼의 장점과 약점을 충분히 파악하고 있고, 그들의 오랜 기술과 경험을 바탕으로 만들어졌기 때문에 플랫폼의 기술적인 가치만 가지고 볼땐 iOS나 안드로이드보다 떨어지지는 않는다는 것이다. 문제는 새로운 기술만으로 시장을 바꾸기엔 그 한계가 분명하다. 이제 모바일 플랫폼은 단말기 위에 올라가 단순한 운영체제 그 이상을 포함하기 때문이다.
우선 플랫폼에 대한 정의부터 다시 기억할 필요가 있다. 플랫폼은 단순히 하드웨어를 제어하기 위한 소프트웨어가 아니다. 앞서 기고한 “모바일 크로스 플랫폼 기술동향에 대한 이해와 향후 전망”이라는 컬럼에서도 언급하였지만, 플랫폼은 OS, Runtime Library, Middleware, GUI, SDK 등을 포함하며, OS는 다시 Kernel을 중심으로 메모리관리, Multi-tasking, 파일시스템, IO 관리를 해주는 도구로 정의할 수 있다. 따라서 본 고에서의 플랫폼이란 용어는 OS를 포함한 개념으로 이해하는 것이 좋을 것 같다.
최근 모바일 플랫폼은 앱스토어와 클라우드 인프라를 포함하는 개념으로 발전하고 있다. 단순히 스마트폰 디바이스와 어플리케이션을 구동시키기 위한 도구가 아니라 콘텐츠 및 서비스의 유통과 개인화된 정보의 공유까지 하나의 플랫폼으로 통합되어 발전하고 있다. 이러한 정보 공유의 방법이 고도화되고 에코시스템의 중요성이 커졌기 때문에 후발주자들이 진입하기에 어려움이 더 클 수 밖에 없을 것이다.
C-P-N-T(Contents-Platform-Network-Terminal) 관점에서 보면 그동안 모바일 사업을 주도했던 네트워크 사업자와 단말을 제조하는 터미널 사업자의 영향력은 모바일 사업이 시작된 이래 가장 영향력이 줄어들었다. 오히려 iOS와 안드로이드를 중심으로 하는 애플과 구글이 플랫폼 사업자로서, 그리고 콘텐츠 유통의 절대 강자인 아마존이 어느 때보다 큰 영향력을 행사하고 있다. 포레스터 리서치의 분석가인 사라 로트먼엡스가 얘기한 “단말기들은 콘텐츠 서비스를 가지고 리드하지 않으면 죽은 것이나 마찬가지다”라는 주장이 현재 터미널 사업자와 콘텐츠 사업자의 위상에 대해서 잘 설명하고 있다.
플랫폼 사업자의 경우 터미널 사업자와는 영향력이 다르다. 때로는 콘텐츠를 소유하고 있지 않지만 콘텐츠 유통을 위한 플랫폼을 서비스화하여 시장을 주도하는 사례도 없지 않다. 애플의 아이튠즈나 일본의 게임회사 DeNA의 경우 콘텐츠 유통 플랫폼만 가지고도 콘텐츠를 소유하는 것 이상으로 시장을 주도하고 있다.
콘텐츠 사업자에게 현재 상황은 분명히 기회이다. 사용자들이 모바일 디바이스를 사용하는 원초적인 목적은 결국 디지털콘텐츠의 소비다. 게임을 하고, 음악을 듣고, 영화를 보고, 글을 읽고자 하는 욕구는 더욱 커지게 될 것이다. 이러한 진화 과정에서 소비자가 가장 중요하게 생각하는 것은 디지털콘텐츠 유통 플랫폼이 될 것이다. 최근 페이스북도 스스로 디지털콘텐츠 유통 플랫폼으로 전환을 시도하는 목적도 동일한 이유라 볼 수 있다.
다시 본론으로 돌아와서 그렇다면 신생 모바일 플랫폼 사업자들에게는 어떤 진입장벽이 존재하는가? 신생 모바일 플랫폼 사업자들은 이미 기존 플랫폼에 익숙해져있는 UI/UX 뿐만 아니라, 앱스토어라는 생태계의 공급자와 소비자의 선순환 구조 때문에 새로운 진입이 매우 힘들다. 안드로이드의 경우 성공할 수 있었던 이유가 아이폰에 대항할 수 있는 모바일 플랫폼이 부재한 상태에서 전세계 제조사들의 위기의식이 고조되어 있었던 분위기여서 시기적으로 적절했기 때문이다. 구글이 선택한 무료/개방의 정책이 어느 때보다 빛을 발휘했다고 볼 수 있다. 노키아가 심비안을 좀 더 일찍 공개했다면 지금의 모바일 플랫폼 시장 구조는 또 다른 모습을 가졌을 지도 모른다. 그만큼 모바일 플랫폼 시장에서는 정책결정의 시기가 사업의 성패를 좌우할 수도 있다.
문제는 신생 모바일 플랫폼 기업들이 자신들의 새로운 플랫폼을 개발하고 출시하는 동안 메이저 플랫폼 기업인 애플과 구글이 정체되어 있는 것이 아니라는 사실이다. 구글 창업자 세르게이 브린은 크롬OS 발표회에서 “Android and Chrome will likely converge over time”이라고 말한 적이 있다. 이 말의 의미를 크롬OS을 중심으로 안드로이드와의 융합을 시도하고 있다고 유추하는 사람들도 있다. 물론 크롬OS의 핵심은 클라우드에 있고, 구글은 클라우드 서비스를 통해서 PC-태블릿-스마트폰을 하나의 디바이스처럼 인식하고 동작하게끔 만들고 싶어 한다. 하지만 크롬OS는 웹앱을 기반으로 운영되고 안드로이드는 네이티브앱을 기반으로 운영되기 때문에 이러한 융합이 개념적으로 쉽게 와닿지는 않는다. 새로 출시한 안드로이드 4.0 아이스크림 샌드위치(ICS)는 태블릿과 스마트폰에 동시에 적용되는 첫번째 플랫폼이다. 구글의 태블릿 전략이 ICS와 크롬OS 사이에서 어떻게 방향을 결정할지 아직은 결정된 내용은 없다.
오히려 iOS와 안드로이드가 양분하고 있는 모바일 플랫폼의 잠재적인 경쟁자는 페이스북이 될 가능성도 있다. 최근 페이스북은 HTML5 기반의 스파르탄(Spartan) 프로젝트를 통해서 모바일 플랫폼의 한계를 벗어나기 위한 노력을 하고 있다. 2011년에 바뀐 모바일 페이스북 UI의 경우 페이스북이 모바일 플랫폼에 따른 인터페이스 종속성을 탈피하기 위해서 노력하는 모습이 잘 나타나있다. 또한 페이스북에는 2,000만명의 사용자가 700만개의 페이스북과 연결된 앱과 웹페이지를 사용하고 있다. 페이스북만의 독자적인 에코시스템을 구성한 상태라고 볼 수 있다.
디바이스에 비종속적인 인터페이스와 에코시스템을 기반으로 2012년 하반기에 독자적인 스마트폰을 출시할 것이란 소문이 지속적으로 흘러나오고 있다. 2011년 11월에 미국 뉴스사이트 올싱즈디지털은 페이스북이 HTC와 제휴해 안드로이드 OS가 탑재된 스마트폰을 개발할 것이란 보도를 한 적이 있다. 2012년 상반기에 페이스북이 IPO 이후 시가총액은 1000억불이 될 것이라고 예상한다. IPO를 통해서 생긴 자금의 여유를 바탕으로 페이스북 에코시스템에 최적화된 스마트폰이 출시된다면 과연 Kindle Fire 같은 경쟁력을 갖추게 될지는 지켜봐야 할 것 같다.
신생 모바일 플랫폼의 핵심 전략
이제부터 이 터프한 플랫폼 시장에 출사표를 던진 신생 모바일 플랫폼들의 전략에 대해서 살펴보도록 하자.
아마존 Kindle Fire
현재 가장 성공 가능성이 높고 애플과 구글에 가장 위협적인 존재는 Kindle Fire다. 2011년 11월15일 출시된 Kindle Fire는 예약가입만 150만대를 돌파했고 두달동안 400만대가 판매되었다. 많은 사람들이 빈약한 스펙을 문제로 아이패드2나 갤럭시탭 10.1과 경쟁에서 살아남지 못할 것이라고 했지만, 현실은 아이패드에게 가장 치명타를 입힌 제품이 되었다. 이러한 성장세는 단기적인 것이 아니라 2012년에도 계속해서 아이패드의 시장 점유율을 빼앗아 올것으로 예상된다.
Kindle Fire의 핵심 경쟁력은 많은 전문가들이 아마존이 보유한 대규모의 디지털콘텐츠와 유통 플랫폼이라고 말하고 있다. 하지만 필자는 기술적인 관점에서 본다면 탈 안드로이드 전략이 아마존의 또 다른 경쟁력 중에 하나라고 본다. 기존의 다양한 태블릿이나 스마트폰용 Kindle 앱이 존재함에도 불구하고 왜 아마존은 독자적인 단말을 만들었는지 깊이 생각해볼 필요가 있다. 아이패드나 안드로이드 태블릿을 구매하는 사람들과 Kindle Fire를 구매하는 사람들의 목적이 다르다. 아이패드나 안드로이드 태블릿의 구매 목적은 데스크탑을 대체하는 목적이 크다. PC에서 할 수 있는 대부분의 일을 태블릿에서 할 수 있기 때문이다.
하지만 Kindle Fire를 구매하는 목적은 디지털컨텐츠 소비가 목적이다. 그 목적을 달성하기 위해서 고가의 아이패드와 안드로이드 태블릿을 구매하기엔 비용대비 효과가 떨어진다. 오히려 아마존 마켓에 최적화 시키는 것이 Kindle Fire를 구매한 사람들의 목적에 더 충실한 전략인 것이다. 비용 절감을 위해서 많은 기능을 포기했고, 자연스럽게 핵심 기능에 집중을 하게 되었다. 스티브잡스가 주장했던 “기능을 추가하기 위해서는 노력이 필요하지만, 기능을 제거하기 위해서는 용기가 필요하다”를 가장 잘 실천한 모델이라고 생각한다.
아마존이 훌륭한 IT 기술력을 가진 회사임은 분명하지만 단말기 생산은 또 다른 문제라고 본다. 어쩌면 아마존은 Kindle Fire 단말기를 직접 제작하고 싶지 않았을 것이다. 구글처럼 제조사들이 Kindle 단말을 만들어주기를 원했겠지만, 제조사 입장에서 불확실성이 높은 아마존 종속적인 단말을 제작하는 것보다는 범용적인 안드로이드 태블릿을 만드는 것이 안전하다고 생각했을 것이다. 구글의 첫번째 레퍼런스 안드로이드폰인 “넥서스원”의 제작을 삼성이 거부한 이유와 다르지 않다.
어쨌튼 아마존은 탈 안드로이드를 선언한 첫번째 성공모델이다. 또한 단말기 판매의 성공적인 사례를 보여줬기 때문에 제조사와의 협력모델을 만드는 데 있어서 협상 우위를 점하게 되었다. 어쩌면 Kindle Fire는 아마존의 킨들 레퍼런스 단말기일뿐 향후 Kindle 단말기는 아마존이 직접 생산하지 않을 가능성이 높아졌다. 실제로 아마존은 Kindle Fire의 소스코드를 공개했고, 누구라도 Kindle 호환 단말기를 만들수 있게 되었다. 최근 아마존 보겔스 부사장이 한국을 방문해서 삼성전자와 접촉하였다. 개인적인 추측으로는 아마도 디지털콘텐츠 유통플랫폼의 제휴보다는 Kindle Fire2 또는 Kindle Fire 프리미엄 모델 제조에 대한 논의가 있었을 것이라 상상해본다. 또한 아마존같이 대규모 디지털컨텐츠를 보유했거나 페이스북같이 독자적인 생태계를 보유한 서비스들은 자신들만의 탈 안드로이드 버전을 만들어서 구글을 불편하게 할수도 있을 것이다. 안드로이드 소스를 기반으로 안드로이드 소스의 주인인 구글과 대결을 하게 되는 꼴이다. 아이패드 킬러라고 생각했던 Kindle Fire는 구글 킬러가 될 수도 있다고 생각한다.
v 아마존 Kindle Fire의 경쟁력
§ 풍부한 디지털콘텐츠 : 아마존은 누가 뭐래도 세계 최대규모의 디지털콘텐츠를 제공하는 회사이며, 유통 플랫폼에 관한 세계 최고의 기술과 경험을 가지고 있다.
§ AWS 클라우드 인프라 : 세계에서 최초로 클라우드 서비스를 상용화한 경험을 바탕으로 애플의 iCloud와 차별화된 무제한 클라우드 스토리지를 제공한다. 또한 빈약한 단말기 성능의 문제를 클라우드 기술로 해결하기도 한다. 대표적인 사례가 아마존 클라우드 Cache 기술을 활용한 Silk 브라우저다. 브라우저의 특성상 단말기의 성능에 의존도가 크다는 문제를 서버 랜더링 기법을 이용하여 속도를 향상시켰다.
§ 가격정책 : 한동안 이동통신사를 중심으로 통신요금 약정이란 마케팅 전략이 소비자에게 초기 비용부담없이 휴대폰을 살 수 있는 방법이었다. 아마존 단말기들은 아마존 마켓의 콘텐츠만을 사용해야 하기 때문에 단말기 가격을 원가 수준까지 낮출 수 있다. 네트워크 사업자와 제휴된 Kindle Fire 프리미엄 모델이 출시된다면 3G나 LTE 요금과 연동하여 경쟁사보다 더 저렴한 가격에 단말을 제공할 수도 있게 될 것이다.
§ Kindle Fire 호환 단말 출시 가능성 : 아직 공식적인 발표가 된 적은 없지만, Kindle Fire 소스까지 공개한 것을 보면 아마존은 호환 단말 출시에 관심이 높을 것으로 보인다. 앞으로 제조사들은 구글 인증대신에 아마존 인증을 고민해야 될 수도 있다.
v 아마존 Kindle Fire의 위험요소
§ 빈약한 앱 스토어 규모 : 영화, TV 쇼, 전자책의 규모와는 달리 게임과 앱은 현재 16,000개 수준에 지나지 않는다. 소비자의 목적은 디지털콘텐츠의 소비라고 하지만 지속적인 모바일앱이 공급 되지않는다면 소비자의 선택에 영향을 미칠 수 있다. 현재와 같이 하루에 한개씩 유료앱을 무료로 제공하는 전략이 어느정도까지 투자가 가능할지 의문이다.
§ AWS 클라우드 종속성 : Kindle Fire의 장점인 무제한 클라우드 스토리지가 위험요소가 될 수도 있다. 아마존은 클라우드 활용을 극대화시키기 위해서 Kindle Fire의 메모리 용량이 8GB 수준으로 낮추었다. 음악과 전자책만 본다면 충분한 용량일 수 있지만, 영화의 경우 Wi-Fi 환경이 만족스럽지 못할 경우 부족한 단말의 메모리 용량은 클라우드만 가지고 해결할 수 없으며, 이런 한계가 소비자의 불만으로 바뀔 수 있다.
§ 가격 경쟁의 심화 : 아마존의 획기적인 가격경쟁력으로 인하여, 고 부가가치 산업이었던 스마트폰, 태블릿 시장이 레드오션으로 바뀔 가능성이 높아졌다. 이로 인한 경쟁 제품도 가격인하를 시작하게 될 것이며, 이러한 가격 하락은 아마존의 경쟁력을 떨어트릴 수 있다.
마이크로소프트 Windows 8
마이크로소트프의 스마트폰 역사는 2000년 포켓PC로 거슬러 올라간다. 당시 컴팩은 포켓PC 2000을 탑재한 제품을 선보여 많은 인기를 모았다. 당시에 최고 인기 제품은 Palm이었지만 기능면에서는 마이크로소프트 오피스와 미디어플레이어를 탑재한 포켓PC가 앞서 있었다. 하지만 PC 시장 처럼 모바일 운영체제가 마이크로소프트에 종속되는 것을 두려워한 모바일폰 제조사들은 마이크로소프트를 견제하였고, 노키아 심비안을 중심으로 결집하게되었다. 그 결과 포켓PC는 2004년 시장 점유율 12.7%를 마지막으로 더 이상 성장하지 못하였다. 절치부심한 마이크로소프트가 윈도모바일 시리즈로 재기를 노렸으나 Windows CE를 기반으로하는 OS의 한계로 인하여 iOS와 안드로이드에게 자리를 내어주고 역사속으로 잊혀지게 되었다.
아이폰과 안드로이드폰의 성장을 보면서 마이크로소프트는 혁신을 시도하게 되었고 그 결과 현재 Windows 8 이란 이름으로 다시 탄생하게 되었다. Windows 8이란 브랜드는 원래 PC와 태블릿의 차세대 통합 운영체제로 사용된다. 스마트폰 전용은 아마도 Window Phone 8(코드명 아폴로)이란 이름으로 출시될 것 같다. Windows 8과 Windows Phone 8은 모두 동일한 Windows Kernel 위에서 개발되었다고 한다. 다만 Window Phone 8의 경우 동일한 Kernel 위에서 모바일 디바이스에 맞게 경량화 시킨 플랫폼이라고 한다. 어재튼 기존의 Windows CE 아키텍쳐를 포기하고 모바일의 특성에 맞는 새로운 설계로 인하여 재 탄생된 Windows 8은 마이크로소트프의 새로운 Universal 플랫폼이라 할 수 있다.(PC와 태블릿은 플랫폼 구성까지 동일하겠지만 스마트폰 용은 동일한 Kernel 위해 통일된 UI/UX를 제공하는 수준일 것이다)
그동안 인텔과 함께 WINTEL이란 동맹으로 PC 시장을 지배해왔지만, 새로운 모바일 플랫폼을 위해서 마이크로소프트는 더 이상 인텔의 CPU를 고집하지 않는다. 고성능이지만 고전력을 소모하는 인텔의 x86 계열의 CPU보다 아이폰과 안드로이드폰의 사실상 스마트폰 CPU 표준이 된 배터리 소모가 적은 ARM 계열로 전환을 시도하게 되었다. (이런 과정 중에 인텔은 Atom CPU가 안드로이드를 지원하도록 하겠다고 발표한다.)
v 마이크로소프트 Window 8의 경쟁력
§ 강력한 하드웨어 연합군 : 심비안을 포기한 노키아, 안드로이드 특허 문제로 협력을 강화하게 된 삼성전자, HTC 등과 고성능의 레퍼런스폰 제작을 통해서 시장에 어필할 것으로 보인다.
§ Universal 모바일 플랫폼 : PC부터 가전제품까지 동일한 플랫폼으로 UX/UI를 통일하여 사용자에게 일관성을 유지할 수 있다고 한다
§ 마이크로소프트 오피스 : 마이크로소프트가 PC 시장을 지배하는 가장 큰 요인은 윈도우즈라는 OS가 아니라 사실상 비즈니스 문서 표준이 된 오피스 제품군들 때문이다. 태블릿과 스마트폰에서 자사의 오피스 제품을 얼마나 효과적으로 재사용할 수 있게 해줄 것인가가 가장 중요한 경쟁력이 될 것이다. 에버노트와 같이 클라우드 기반의 SkyDrive로 멀티 디바이스에서 오피스 문서를 동기화할 수 있게 된다면, 이런 기능은 기업시장에 어필할 수 있는 강력한 도구가 될 수 있다.
§ 개발자 에코시스템 : 마이크로소프트의 가장 큰 잠재력은 MSDN으로 대표되는 개발자 생태계를 보유하고 있다는 것이다. 여전히 PC 어플리케이션 개발자들은 MSDN을 중심으로 네트워크를 구성하고 있으며, 이 개발자들이 큰 어려움 없이 모바일앱을 개발할 수 있도록 환경이 제공된다면 단기간에 모바일앱 개발자들을 확보할 수 있다.
v 마이크로소프트 Window 8의 위험요소
§ 부족한 디지털콘텐츠 : 애플, 구글, 아마존에 비해서 사용자에게 제공할 수 있는 디지털콘텐츠가 턱없이 부족하다. Xbox Live라는 게임 콘텐츠를 보유하고 있지만, 모바일에 최적화된 게임이라고 보기는 어렵다. Window Phone 마켓플레이스를 통해서 꾸준히 모바일앱이 증가하고는 있지만, 영화, 음악, 전자책과 같은 미디어기반의 콘텐츠는 유투브나 다운로드 서비스에 의존하고 있다.
§ 라이센스 정책 : 구글 안드로이드나 다른 신생 모바일 플랫폼이 무료/개방 정책임에 반해서 여전히 Window 8은 제조사 입장에서 부담스러운 수준의 라이센스 정책을 가지고 있다. 성공적인 시장 진입을 위해서는 라이센스 정책이 바뀌지 않으면 하드웨어 협력사를 장기적으로 유지하기는 쉽지 않다.
삼성전자-인텔 Tizen
2011년 9월27일 리눅스재단(The Linux Foundation)과 리모재단(LiMo Foundation)이 공동으로 “Tizen”이라는 개방형 모바일 플랫폼 개발 프로젝트 발표하였다. 원래 리모재단은 인텔의 모블린(Moblin)과 노키아의 마에모(Maemo)를 결합하여 미고(MeeGo)라는 새로운 모바일 리눅스 프로젝트를 주도하던 곳이었으나, 최근 노키아가 Window Phone에 올인하면서 사실상 MeeGo를 포기한 셈이 되었다. 노키아의 빈자리를 리눅스재단과 삼성전자가 합류하면서 Tizen이란 새로운 이름의 플랫폼이 탄생하게 되었지만, 그 뿌리는 Maemo와 MeeGo를 계승한다고 볼 수 있다.
Tizen은 차별화 요소로 HTML5와 WAC(Wholesale Application Community) 기반 개발 환경을 제공하며, 스마트폰과 태블릿PC 뿐만 아니라 가전제품 및 자동차에 모두 적용할 수 있는 플랫폼을 목표로 하고 있다. 리모재단의 설립멤버임에도 불구하고 항상 디바이스나 잘 만드는 기업으로 평가절하되었던 삼성전자 입장에서는 수년간 다져온 Bada 플랫폼의 경험을 바탕으로 새로운 플랫폼의 핵심 역활을 할 수 있다는 자신감의 표현이자, 구글의 모토로라 인수에 대한 견제의 목적으로 Tizen 프로젝트의 주도적인 역할을 수행하고 있다.
Bada를 오픈소스화 하는 것과 Tizen 플랫폼을 새롭게 개발하는 것이 삼성전자에게는 어떻게 다른 것인가? 세계 1위 스마트폰 회사가 제공하는 새로운 모바일 플랫폼을 도입하는 것은 구글의 안드로이드를 도입하는 것보다 일반 제조사의 입장에서는 더 위험한 일이다. 하지만 리눅스재단, 리모재단, 인텔이 뒤에 있다면, 경쟁사의 모바일 플랫폼이라도 도입할 명분과 리스크를 줄일 수 있을 것이다. 물론 삼성전자 입장에서는 Bada 플랫폼의 기술과 컨셉을 Tizen에 통합하고자 노력할 것이다. 외부용 이름은 Tizen이고 삼성전자 내부용 이름은 Bada가 되는 것이 삼성이 가장 원하는 그림이겠지만, 더 중요한 것은 Tizen이 모바일 플랫폼 경쟁 상황에서 너무 늦지않게 시장에 나와야 할 것이다.
어찌보면 인텔과 삼성전자는 Tizen이란 이름으로 동상이몽을 하고 있다. 인텔의 가장 큰 목적은 Tizen 플랫폼에 최적화된 Atom 계열 CPU 공급하는 것일 거라 예상된다. MS와의 WINTEL 공조 붕괴에 따른 새로운 플랫폼의 필요성과 노키아와 MeeGo 플랫폼 실패로 인한 새로운 파트너가 필요한 시기에 삼성전자는 최적의 상대라고 볼 수 있다.
삼성의 목적은 인텔과는 다르다. 현재 추구하고 있는 멀티 플랫폼 전략의 한계를 깊이 고민하지 않을 수 없다. 당장은 고가의 프리미엄 단말 중심의 시장이라 멀티 플랫폼을 유지할 여력이 있겠지만, 스마트폰 단말 시장이 점차 레드오션화 되어가는 상황에서 프리미엄 단말 시장 성장 둔화가 눈에 띄게 증가하고 있으며, 저가폰 공세에 대한 대응도 만만하지가 않은 상황이다. 결국 독자플랫폼 바다의 새로운 연합군이 필요한 시점에 Tizen은 새로운 계기를 마련할 수 있다.
최근에 HP에서 오픈소스화를 결정한 Palm의 webOS가 Tizen에 미치는 영향에 대해서 전문가들의 의견이 분분하다. 필자의 생각으로는 상호 영향을 주게 될 요소가 부족하다고 본다. 일단 가정은 Tizen이 webOS 소스코드 일부를 재활용하는 것을 생각해볼 수 있는데, webOS 기술의 핵심은 최적화된 webkit 엔진을 기반으로 한 웹플랫폼이다. 하지만 단순히 webkit 포팅만으로 최적화된 플랫폼을 만들 수 없기 때문에 Tizen 입장에서는 동일한 webkit 엔진으로 개발된 삼성의 돌핀 브라우져 소스를 재활용 하는 것이 효과적일 수 있다. 이미 Bada에서도 동일한 전략으로 웹플랫폼이 구성되어 있을 것이라 생각한다
Tizen의 모바일 플랫폼 경쟁력은 아마존이나 마이크로소프트에 비해서 아직은 정확히 확인할 수 없다. 인텔의 CPU 팔아먹기 전략과 삼성전자의 제조기술력에 의존하는 모바일 플랫폼의 한계는 분명하다. 하지만 삼성전자가 연간 생산하는 저가형 스마트폰과 스마트TV를 중심으로하는 스마트가전 시장 그리고 자동차를 중심으로 하는 텔레매틱스 시장까지 포함하면 삼성전자 입장에서는 밑져야 본전일 수 있을 것이다. 문제는 단순히 안드로이드나 Window 8 라이센스 종속에 대한 리스크를 줄인다거나 원가절감의 차원으로 모바일 플랫폼 개발을 추진한다면 그리 오래가지는 못할 것이다. 단기적인 상업적 이득보다는 개발자 생태계를 구축하는데 더 많은 노력과 시간을 투자하지 않는다면 MeeGo 2가 될 가능성이 높다. 아래 그림은 최근에 유출된 Tizen UI 화면인데 기존 안드로이드 UI와 크게 다르지 않은 것 같다.
RIM BlackBerry 10
리눅스재단이 Tizen 발표 한달 후인 2011년 10월18일 BlackBerry DevCon 2011에서 RIM은 BlackBerry 6, BlackBerry 7 그리고 새롭게 인수한 QNX의 장점을 결합한 스마트폰, 태블릿, 임베디드 디바이스에 모두 적용이 가능한 RIM 최초의 Universal OS인 BBX 개발 플랫폼을 발표하였다. 또한 BBX는 자체 클라우드 서비스를 지원할 예정이다. (12월 상표권 분쟁으로 BBX라는 이름을 사용할 수 없게 되어 현재의 BlackBerry 10이란 이름으로 변경)
BlackBerry 10도 이미 iOS와 안드로이드로 시장이 개편된 상황에서 플랫폼으로 생존할 수 있는 방향은 Tizen처럼 HTML5기반 개발 환경을 제공하는 것이다. 또한 Cascades라고 이름붙인 진보된 UI 프레임웍을 통해서 네이티브 코드로의 개발에서 높은 성능을 제공할 것이라고 한다.
현재 BlackBerry 10의 가장 큰 문제는 아직 준비가 되어있지 않다는 것이다. BlackBerry 시리즈의 최대 강점인 BES(Blackberry Enterprise Server)가 기술적인 문제로 인하여 연동되지 못하고 있으며, 장점으로 소개되었던 안드로이드와 호환되는 QNX 기반으로 OS를 재구성하는 과정에서 기존 앱들을 포팅하는데 문제가 야기되고 있다고 한다. Colt, London, Surfboard 등으로 이름이 변경되고 출시 계획이 연기되어 현재는 2012년 하반기까지 연기된 상태로 많은 전문가들이 RIM의 회생이 어렵다고 평가하고 있다. 아마존에 이어 마이크로소프트-노키아 연합까지 RIM의 인수를 제안했으나 거절한 상태다.
RIM의 현재 쇠락하는 모습은 2000년 초반까지 PDA 시장의 절대 강자였던 Palm의 몰락과정과 거의 유사하다. 90년대 후반 필기인식 기반 PDA인 Palm은 2001년까지 2,000만대 이상이 판매되었으며, 지난 5년간 연평균 115%의 높은 성장률을 보였다. 당시의 Palm의 경쟁력은 가볍고 작은 단말기, 필기인식, 저렴한 가격이었다. 지금 BlackBerry가 이메일과 메시징에 특화된 것처럼 Palm은 종이수첩과 펜을 대신할 수 있는 작고 가벼운 전자수첩의 목적에 충실하였던 것이다. 2000년 Palm의 시장점유율은 66.5%까지 올라갔었다. 하지만 Palm은 이후에 다가오는 이동통신 시장을 준비하지 못하였다. 결국 스마트폰 시장에서 자신들의 위치를 BlackBerry에 넘겨주고 역사속으로 사라지게 되었다. 지금 BlackBerry가 처한 입장도 크게 다르지 않다. 기업 시장에 편중된 RIM은 일반인들이 사용하게 될 스마트폰 시장을 충분히 준비하지 못했고, 안드로이드의 성장을 간과한 결과, Palm이 겪었던 과정을 되풀이하고 있는 셈이다.
지금까지 설명한 4개의 신규 모바일 플랫폼을 C-P-T-N 관점에서 필자의 주관적인 평가를 해보면 다음 도표와 같다.
[표 1] 모바일플랫폼 별 C-P-T-N 평가표
(참고) 평가 기준에 대한 의견
- Contents 측면에서 Window 8의 경우 윈도폰 마켓플레이스가 꾸준히 성장하는 것에 비해 Tizen의 경우 WAC에 대한 의존도가 높으며 BlackBerry 10의 경우 아직 안드로이드 호환 플랫폼에 대한 검증이 되지 않은 상태이다.
- Platform 측면에서 플랫폼의 기술적인 우수성과 클라우드, 마켓플레이스 측면을 종합해 보면 Kindle Fire은 안드로이드 소스 기반이긴 하지만 자체 플랫폼이라고 할 만큼 완성도가 높은 것이 아니다. Tizen과 BlackBerry 10의 경우 아키텍쳐는 공개되었지만 아직 실체를 보지는 못한 상태이다.
- Network 측면에서 Kindle Fire는 아직 3G나 LTE 사례가 없고 Tizen과 BlackBerry 10은 삼성전자와 RIM이 다양한 네트워크 사업자와의 경험을 가지고 있지만 아직 실체가 없는 상태이다. Windows 8은 이전 버전이기는 하지만 같은 유사한 컨셉의 Window Phone이 노키아를 통해서 출시가 되었다.
- Terminal 측면에서 Kindle Fire는 아마존 최초의 태블릿 단말이라 완성도란 측면에서 불안정한 부분이 있을것으로 예상되지만 Windows 8은 노키아 Tizen은 삼성전자란 일류 제조기술 파트너를 가지고 있기 때문에 완성도가 높을 것으로 예상된다.
모바일 플랫폼의 진화 그 이후
신규 모바일 플랫폼의 뚜렷한 특징 중에 하나는 HTML5에 대한 기대가 매우 높다는 사실이다. 모바일 플랫폼 파편화에 대한 유일한 희망이라 보고 있다. 하지만 HTML5는 웹플랫폼의 완성도와 밀접한 연관이 있으며, 그 중심에 webkit 엔진이 중요한 역할을 하고 있다. 문제는 webkit에 대한 기술력은 현재 애플과 구글이 가장 정점에 있다는 사실이다. Palm 전 소프트웨어 수석 이사였던 Paul Merce가 뉴욕타임즈와 인터뷰한 내용에 의하면, 2010년 4월 Palm이 HP에 인수된 이후에 webOS의 핵심기술자들이 구글로 이동하였다고 한다. 때문에 웹플랫폼 경쟁력이란 측면에서도 신규 모바일 플랫폼들이 유리한 입장은 아니다.
클라우드 인프라는 이제 모바일 플랫폼의 핵심 요소중에 하나로 자리를 잡았다. 앞으로 클라우드 인프라를 보유하지 않는 모바일 플랫폼은 생존하기 힘들 것이다. 이런 측면에서 Tizen과 BlackBerry 10은 아직 가야할 길이 멀다.
사용자 인터페이스 측면에서 마이크로소프트의 메트로 UI는 향후 모바일 디바이스 인터페이스의 방향을 제시했다고 할 정도로 좋은 컨셉을 가지고 있다. 애플과 구글도 차기 버전 OS에서 인터페이스의 변화가 예상된다. 사용자 입장에서는 더 효과적인 인터페이스의 변화가 디바이스 사용에 편리함을 줄 수도 있지만 혼란을 줄 수도 있기 때문에 모든 변화가 좋은 결과로 이어진다고 볼 수는 없을 것이다.
기술적인 측면에서 모바일 플랫폼은 계속 진보하고 있다. 영향력을 잃은 네트워크 사업자 대신에 플랫폼 제공자와 콘텐츠 제공자를 중심으로 시장이 개편되고 있다. 이러한 과정은 현재는 충분한 성공을 거두고 있는 단말기 제조사들에게는 잠재적인 위협요소 임은 분명하다. 특히 스마트폰 세계 1위를 탈환한 삼성전자의 고민은 더 깊어질 것이다. 노키아와 소니의 몰락을 지켜본 삼성의 입장에서는 지금의 성공이 결코 웃고 즐길만큼의 여유가 아니라는 사실을 잘 알고 있을 것이다.
삼성전자는 노키아의 전철을 밟지 않기 위해서 멀티 플랫폼 전략에 더 집착을 할 가능성이 높다. 더불어 Bada와 Tizen에 대한 투자도 병행할 것이다. 세계 1위의 제조기술은 쉽게 무너지지 않을 것이다. 하지만 플랫폼과 콘텐츠를 소유하지 않고는 부가가치는 점점 떨어질 것이다. 중국을 중심으로 저가형 스마트폰 시장규모가 더욱 커질 것이다. 이미 스마트폰 시장은 레드오션화 되어가고 있다.
어쩌면 삼성전자가 지금 투자해야 할 사업은 디지털콘텐츠 라이센스 홀더들을 확보하는 것이라 생각한다. 비록 구슬만 서말이 된 소니의 콘텐츠 사업전략은 다가올 시장에 대해서 정확한 판단을 한 것이라 볼 수 있다. 소니는 현재 플레이스테이션 게임기와 게임 소프트웨어를 개발 판매하는 ‘소니 컴퓨터 엔터테인먼트’, 콜롬비아 픽처스 트라이스타 픽처스를 인수하여 만든 헐리우드 영화 제작 배급사인 ‘소니 픽쳐스 엔터테인먼트’, 콜롬비아 레코드 에픽 레코드 RCA 레코드를 인수하여 만든 ‘소니 뮤직 엔터테인먼트’ 등 게임, 영화, 음악 분야의 세계적인 경쟁력을 보유하고 있다. 앞으로 소니가 아마존같은 역활을 하게 될지도 모른다.
노키아와 RIM의 몰락에서 보았듯이 초경쟁시대(Hyper Competition)에서는 시장의 불확실성이 증가하고 경쟁자가 누구인지 모호해지고 있다. 의사 결정과 행동의 속도가 지체되면 언제 충격을 받게 될지 알 수 없다. 지금 우리는 Creative가 경험보다 더 중요한 시대에 살고 있다. 새로운 모바일 플랫폼의 진화는 기존 플랫폼의 긴장을 유발시키기도 하지만, 새로운 플랫폼이 성공적으로 시장에 진입하게 된다면 플랫폼의 종류가 다양해질 수 있기 때문에 변화의 흐름을 예의주시하지 않으면 안될 것이다. 사용자 입장에서는 선택의 폭이 넓어지겠지만, 관련 업계는 플랫폼 파편에 따른 문제가 더 심각해 질 수 있다. 이런 과정에서 보험이라고 생각했던 멀티플랫폼 전략은 보험이 아닐수도 있다. 기업이 보유한 핵심경쟁력은 언젠가 가장 중요한 위험요소로 바뀔 수 있다는 사실을 명심해야 한다.
(본 글은 2012년 1월 16일 KT경제경영연구소 Digieco Issue&Trend에 기고한 글입니다.)
